Management

Reponses personnelles tirées de mon expérience

Entre la technique et le management, le plus important dans l'absolu est le management (au niveau des compétences du manager), car même si le manager est très bon techniquement, si il
ne sait pas motiver et gérer son équipe, ses compétences techniques ne serviront pas à grand chose. Avoir la confiance et le respect de ses équipes est primordial.

Importance primordiale de l atti : être à l'écoute de ses équipes, toujours leur faire des retours sur leur demande, considérer leur travail (les citer et les mettre en copie d un mail
ou c'est moi qui doit répondre mais où l'idée ou la solution venait de quelqu'un d autre), ne rien laisser passer à personne, surtout pas de favoritisme, respecter le travail des 
autres (ne pas prendre en cours leur boulot sans leur demander, ou apporter sa touche finale à leur boulot sans leur dire directement)

Ne pas laisser les gens se dénigrer ou se critiquer entre eux

Démotivation quand tu fais bien ton boulot et que les autres ne le font pas ou mal, tu l as l impression que ce tu fais fait et baclé ou détruit par ceux d apres, tu n es pas maitre de 
ton travail de A à Z

Role du manager

http://www.etre-bien-au-travail.fr/travailler-en-equipe/temoignages/portrait-du-manager-ideal et completer la page wiki
http://www.journaldunet.com/management/emploi-cadres/1158349-10-competences-difficiles-a-acquerir-mais-qui-vous-seront-toujours-utiles : Compétence à développer

 - définir les objectifs et les roles de chacun, les limites du périmètre d'action, ligne directrice de la direction, augmenter les  compétences de l'équipe & leur autonomie
 - être disponible, être juste, à l'écoute de ses collaborateurs, de leurs attentes / de ce qu'ils aiment dans leur travail, renforcer l'esprit d'équipe, gestion du planning et des priorités
 - cohésion de l'équipe et le fait que chacun exprime au mieux son potentiel, le manager et l'équipe travaillent ensemblent
 - être présent et impliqué, les collaborateurs doivent pouvoir se confier à lui, ne pas privilégier des gens par rapport à d'autres
 - être positif, montrer l'exemple, ne pas être trop proche non plus, savoir parfois prendre du recul
 - toujours prendre en compte les remarques de son équipe, ne pas laisser les gens ne pas travailler
 - aller vers les personnes qui ne sont pas bien
 - savoir prendre des décisions, trancher, résoudre les conflits. Savoir se faire comprendre et  s'assurer que cela a bien été compris, être clair dans ses paroles. Reconnaitre et respecter le travail des collaborateurs. Faire tout ce qui est nécessaire pour faciliter le travail de l'équipe (outils, informations claires justes et précises)
 - avoir une vision à moyen / long terme
 - réunir les conditions pour que son équipe réussissent et s'épanouisse, faire preuve d'empathie, s'adapter à chaque situation
 - communiquer sur ce qui se passe dans la société, dans les autres équipes, ne pas laisser des rumeurs se propager, feedback régulier sur les points forts et les points à améliorer de l'équipe (incidents et succés techniques)
 - son équipe doit sentir qu'on les soutient et que l'on se bat pour eux
 - developper les compétences de chacun; connaitre les points forts & faibles de ses collaborateurs
 - transmettre son savoir, partager ses expériences techniques, impliquer parfois son équipe dans les décisions
 - reconnaitre le travail de son équipe --> motiver, récompenser, féliciter. Ils doivent se sentir utils
 - communiquer et rassurer les gens surtout lorsqu il y a des changements
 - un manager doit être exigeant envers lui et son équipe, ne pas laisser passer les erreurs ou les fautes (pas forcément sanctionner, mais le signaler et en parler)
, tirer l'équipe vers le haut, vers le meilleur d'eux meme. Il doit toujours expliquer le pourquoi de ces décisions, et dans la mesure du possible en convaincre ses collaborateurs

Déleguer

 - Avoir confiance en soi et aux personnes de son équipe
 - Définir des objectifs, des périmètres, des responsabilités (les responsabilités ne sont pas déléguables, on délègue une tache), les niveaux de délégation
 - Connaitre ses compétences et celles des autres
 - Valider, vérifier, controler
 - Rendre l'autre responsable
 - Fournir les outils et les moyens au bon accomplissement de la tache
 - Partager ses connaissances
 - Laisser / donner de l'autonomie

Equipe

 - engagée dans des objectifs communs
 - plaisir à travailler ensemble, à faire évoluer son équipe et les voir réussir
 - Esprit d'équipe : faire comprendre à l'équipe que l'on travaille ensemble, dans un objectif commun, que le responsable de l'équipe est à leur coté, confiance mutuelle, entraide.
Savoir faire confiance aux collaborateurs, déléguer, leur donner de l'autonomie --> leur donne confiance & les fait progresser techniquement.
 - une équipe soudée, qui aime travailler ensemble : synergie très supérieure à la somme de chacun individuellement

Ce qu attendent les personnes de l equipe

 - que le manager suive ce qu ils font, les corrige et leur remonte ce qui ne va pas / limite flicage de leur travail. Ils doivent sentir qu on regarde attentivement ce qu ils font.
 - ne pas laisser passer des choses 
 - que dans les objectifs annuels, ou dans les taches du quotidien, l objectif soit clairement établi et identifié. Il faut qu ils sachent où ils vont
 - qu on leur donne aussi des choses sur lesquels ils aiment travailler / qu ils ont choisi
 - ne jamais leur donner l impression que le manager ne fait rien contre les gens qui ne bossent pas. Ne pas etre souple vis à vis du non travail, plus de rigueur / sévérité / ne rien laisser passer
 - veulent que le manager soit "dur", en tout cas qu il tape sur les gens qui ne font rien, et remotivent ou force les gens à bosser
 - sentir que le manager fait tout pour que les gens qui ne bossent pas bossent
 - avoir des taches / projets qui sortent de la routine ou des choses qu ils font habituellement. Avoir un moment où ils ne vont pas avoir à s occuper des tickets / taches ou supervision
 - etre responsabilisés / impliqués via des projets "personnels"
 - ne pas être méprisé par les autres équipes (ou avoir l impression d être la dernière roue du carosse ou de devoir rattraper les merdes des autres), que leur travail soit reconnu
 - leur donner un projet qu ils ont choisi
 - passer un moment dans un autre service pour voir quel est leur travail réellement
 - ne pas se retrouver face à une alerte sur une techno sur laquelle ils n ont pas été formés
 - impliquer personnelement les gens (en leur dédiant un client, les faire référant technique d un client)

Pourquoi avoir envie de manager

 - Aimer le contact humain, avoir envie de développer les motivations et de les compétences de ses collaborateurs
 - Transmettre son savoir, partager des expériences
 - Implication plus forte au niveau de la société / de son service
 - Plus de possibilités de mettre en place des choses, mettre en place une ligne directrice, vision / direction à plus long terme, être moins dans les détails

Mails divers à l'équipe

XXX,
Il n’y a pas de flicage de ma part, et j’ai sérieusement d’autres choses à faire, mais malgré tout je n’ai pu m’empêcher d’avoir plus que l’impression que tu n’avais pas fait grand-chose voir rien hier 
(cf mon premier mot sur irc en début d après midi), et après vérification voici ce que tu as fait lundi 2 novembre :

Je n'ai absolument rien contre toi personnellement, je veux juste que les choses soient claires afin que nous puissions travailler dans les meilleurs conditions possibles et dans une bonne ambiance. Tu 
es payé pour faire un travail et par respect aussi pour tes autres collègues, je ne peux pas accepter cela. Si maintenant il faut que je te donne des taches ou actions précises à faire pour que je sois 
sur que tu travailles, je le ferai.

Si tu souhaites parler de cela ou d'autres choses, je suis bien sur disponible.

Comme nous l’avons rappelé déjà plusieurs fois au sein de nos communications Joseph et moi, les effectifs du support sont en constante évolution.
Si cette évolution stagnait ces derniers mois, elle va très prochainement remonter très vite puisque nous allons accueillir plusieurs nouveaux collaborateurs en début d’été. 
Et si ces collaborateurs font l’affaire et sont retenus, on touchera alors au but fixé de +/- 25 personnes pour le service.
Historiquement, afin de permettre une transition souple chez nous et maximiser les chances de garder des candidats valables, une formation de quelques semaines était dispensée.
Jusqu’ici et mis à part pour quelques personnes que j’aimerais remercier pour leurs efforts ponctuels (José, Adrien, les 2 Cédric, Arnaud, Fred par exemple), l’essentiel de la « formation » fournie 
était monolithique puisque concentrée sur Joseph et moi.
A partir de maintenant, puisqu’il est toujours plus intéressant de côtoyer différentes personnes avec différentes méthodes de travail, nous aimerions intégrer plus de personnes à ce processus.
Y’a-t’il des volontaires pour participer à cet effort ?  Il n’y a aucune obligation de participation et vous pouvez vous engager sur quelques heures ou quelques jours, vous décidez du temps que vous 
souhaitez accorder.
Si oui merci de répondre à ce mail, en indiquant par exemple ce que vous souhaiter enseigner : une techno précise, des méthodes de travail, les SI, ou tout simplement faire du support en binôme/trinôme 
pour se faire la main en direct (très efficace comme méthode, et rentre bien mieux que de la théorie sur tableau blanc). 
Selon le nombre de réponses, l’on pourra alors commencer à organiser un planning 😊
J’attend vos retours, n’oubliez pas de mettre Joseph en copie. Et on en profitera pour le remercier du travail constant effectué sur le recrutement, chose très ingrate et chronophage.

Comme vous l’avez sans doute tous remarqué, et comme déjà indiqué plusieurs fois dans les mails de vos managers et les CR trimestriels, le support est en sous-effectif.
La situation n’est pas nouvelle puisque c’est le cas depuis un moment déjà, et des efforts sont en cours côté recrutement pour étoffer nos effectifs : d’ici quelques mois on devrait atteindre nos 
objectifs.
Mais en attendant, la charge de travail en période de pointe (comprendre 9h-18h semaine) peut parfois saturer nos capacités de traitement, et il en résulte alors des délais : délais de prise en main 
d’alertes, délais de réponses mail, retards de traitement, etc..
Une pratique particulièrement dommageable que l’on a pu constater dernièrement est la relégation de la supervision à un second plan. On s’est tous déjà dit : « la inbox est pleine à craquer, et j’ai 
des taches, pas le temps de surveiller la sup’, quelqu’un le fera ».
Sauf que ce raisonnement trouve ses limites sur un constat très simple : trop peu de personnes la surveillent. Au-delà de l’impact pécunier (SLA) d’une alerte critique prolongée et non traitée, il y a 
un vrai impact sur la confiance qu’à le client envers nous, et sur celle d’autres services qui doivent justifier ces défauts directement auprès de nos clients.
Le support ne fonctionne pas en vase clos, il doit être garant du bon fonctionnement des plateformes que les clients nous confient, et a des comptes à rendre pour tout problème non traité.
Notre cœur de métier est l’infogérance, la supervision en est le pivot, et le support en a la responsabilité.
Il va donc falloir que nous fassions tous des efforts pour retrouver une qualité de traitement correcte de notre supervision, ne plus avoir honte d’Operia (de son absence de prises en main) lorsqu’un 
client est en visite et souhaite voir nos outils.
Par exemple : 
-	Passer sa homepage sur Operia
-	S’astreindre à regarder l’état de la sup’ avant CHAQUE traitement ticket, et mettre le ticket en attente si une alerte critique se présente
-	Idem pour les taches, vérifier la sup puis démarrer sa tache. Retarder le commencement des taches non critiques si une alerte est présente
-	Jeter un coup d’œil à la supervision avant chaque pause
-	Communiquer sur irc lorsque vous vous lancez sur un travail de longue durée
-	Privilégier les interventions, avec effets longues durée (ajustement de seuils, de confs, etc..) aux simples alertes

N’hésitez pas à ajouter d’autres exemples à ce mail si vous en trouvez, tout est bon à prendre.
En attendant, vous pourrez compter sur vos managers pour vous pousser en ce sens.

Messieurs il va falloir faire un effort sur le contenu de vos interventions et alertes.
Je ne critique pas forcément le fond ici, mais surtout la forme. Lorsqu’un client reçoit une inter avec une suite de commandes sans réelles explications, il est en droit de se demander ce qu’on 
raconte. Certaines sont mêmes incompréhensibles pour nous-mêmes en interne.
La plupart du temps ça se termine par un coup de fils du client vers le CDP pour comprendre ce que le support voulais dire.
Faites preuve d’empathie et mettez-vous à la place du client, qui souvent n’est pas formé techniquement (sinon il ferais tout lui-même au lieu de nous sous-traiter l’infogérance).
Vous êtes la vitrine de la société, et ce genre de choses peut passer pour un manque de professionnalisme. Idem, et je le répète encore, pour les communications orales ou il m’arrive encore d’entendre 
beaucoup trop de familiarité.
Je compte sur vous pour cet effort collectif 😊

Aujourd’hui est une date spéciale, c’est l’anniversaire du rappel de l’usage des ACK et des maintenances sur Operia 😊. Un évènement récurrent sur le calendrier qu’il ne faut pas oublier de célébrer 
malheureusement trop souvent.

Alors on y go :
-	Le ACK (pour acknowledge ou aquittement) est un état caractérisé par un bleu turquoise sur la supervision. Il est limité à une durée max de 1400 minutes environ (un peu moins que 24h), et 
permet de cacher l’état d’un service aux yeux du support.
Ses particularités font qu’il disparait automatiquement lors du changement d’état du test sous ACK, qu’il n’apparait pas du tout sur l’interface de monitoring du client (donc pour lui, le test reste 
rouge), et qu’il ne compte pas dans le calcul des disponibilités (donc le rouge du dessous compte comme une perte de service).
En d’autres termes, c’est un outil dont la SEULE utilité doit être de temporairement (on parle en minutes) cacher un test non critique (donc qui ne compte pas dans la dispo) quand on est certain qu’il 
va repasser vert sous très peu de temps. Il ne faut JAMAIS mettre en ACK un test pour lequel on attend le retour d’un client, ou un test qui risque de rester longtemps rouge, ou tout simplement un test qui compte dans la dispo.
-	La maintenance est caractérisée par un bleu marine. Contrairement au ACK, elle n’a pas réellement de limite de durée (un an et 1 minute en fait, mais bon..), elle reste même si l’état du 
service change, elle apparaît (ainsi que son commentaire) sur l’interface du client, et elle entre dans le calcul de disponibilité dans le cadre des SLA. 
C’est l’outil à privilégier dans 95% des situations par rapport au ACK, et son utilisation doit être bien documentée avec une référence AGATICK si possible.
Enfin, un dernier point à soulever : lorsque vous reprenez une alerte qui a fait l’objet d’une maintenance précédente, il faut éviter les comportements binaires comme « le copier/coller de commentaire 
et reconduction de maintenance ». Sachez toujours analyser les infos présentes en commentaires pour voir si elles sont toujours pertinentes, envisager l’éventualité d’une mise en ignore pour repasser 
au vert si le client fait le mort, regarder l’historique des actions, etc… La supervision ne s’autogère pas, c’est nous qui en sommes chargés, et elle est le reflet de la qualité de notre travail.
Merci d’avoir pris le temps de lire et prendre en compte ce point.

Tu n’es pas pour la petite réunion, donc je t’envoie un petit mail.
Je voulais juste discuter d’un problème de mauvaises odeurs.
Pardon de te dire ça aussi directement, mais je ne vois pas comment faire autrement : je crois que ça vient de toi, de tes vêtements, de ton sac à dos, ou de je ne sais quoi que tu as avec toi.
Au début, je pensais que c’était dû à de l’humidité derrière ton bureau ou une odeur de renfermé… mais j’ai constaté que ça arrive quand tu es là. Et parfois, ça m’empêche vraiment de faire ce que j’ai 
à faire.
… Et je ne suis pas le seul à l’avoir remarqué. Tous ceux qui ont l’occasion de venir dans notre bureau m’ont déjà fait la remarque au moins une fois.
On a un bureau assez étouffant et en ce moment on ne peut pas trop ouvrir les fenêtres, du coup une odeur même légère reste beaucoup et finit par devenir assez dérangeante (et je pense que je ne parle 
pas que de moi).
Donc, je voulais te demander si tu pouvais essayer de faire quelque chose pour régler ça.
Je ne porte aucun jugement, je ne veux pas me mêler de ce qui ne me regarde pas, et je me fiche de savoir quelle est la raison de ce problème, sauf si tu estimes que je peux t’aider d’une manière ou 
d’une autre.
Je te signale juste que je trouve que quelque chose ne va pas, comme j’espère que tu le feras si tu trouves que quelque chose dans mon comportement t’empêche de travailler.

Comme vous avez pu le constater lors des réunions trimestrielles de Nicolas X., le client XXx reste actuellement, et ce même s’ils sont sur le départ depuis quelques temps, notre client le plus 
rentable. 
Le récurrent (ce qu’ils paient tous les mois) est parmi le plus élevé, du niveau de GRDF, et la prestation que l’on fournis n’est qu’un simple Maintien en Conditions Opérationnelles très peu 
chronophage. Le client parfait en gros :D
Et pourtant, un examen des traitement effectués sur le précédent mois montre de grosse disparités dans les délais de traitements, et des inégalités dans leur répartition :
-	La grosse majorité des alertes de 7h a été traitée par une seule personne principalement => une telle récurrence est inadmissible lorsque l’on sait que les shifts peuvent parfois monter jusqu’à 
4 personnes de nuit, et que le MCO est de la responsabilité de tous
-	Parfois celles-ci ont débordé jusqu’au matin => les shifts de nuit couvrant jusqu’à 09h, rien n’excuse la présence d’alertes DSX dans la sup’ lorsque l’équipe suivante prend son shift. Surtout 
lorsque l’on sait que ces alertes peuvent être traitées dans leur globalité en quelques minutes.
Il est important de garder une vision macro de sa mission lorsque l’on est sysadmin et que l’on travaille en équipe (considérer l’impact de son travail sur la confiance d’un client a long terme, sur 
celle de ses collègues) et ne pas se contenter d’une vision micro (confort personnel court-termiste).